Richard Amalvy | L’inaction, une entreprise de démolition
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L’inaction, une entreprise de démolition

Dans une période où la question de la compétitivité est majeure, combattre l’inaction est un impératif stratégique, car même si les coûts financiers et humains directs sont incalculables, les coûts de résolution des problèmes générés peuvent atteindre des sommets.L’inaction a au moins deux facteurs, l’un lié au comportement, l’autre lié à la compétence. Ils vont souvent de pair. Ils ont une conséquence dramatique sur la performance individuelle et collective.

Les comportements qui mènent à l’inaction

Un pourcentage élevé de problèmes que l’on croit structurels sont initialement humains, puisque les structures sont faites d’hommes dont les liens organiques, hiérarchiques, culturels et sociaux sont capitaux pour créer des relations performantes. D’un point de vue managérial, on recense : l’incapacité à décider, le refus d’appliquer une décision, l’obstination à maintenir une décision absconse, l’abstention devant l’obstacle, un défaut de planification. D’un point de vue personnel on rencontre : la jalousie face à une promotion mal comprise ou non acceptée, le manque d’initiative et de responsabilité, le manque de solidarité au sein d’une équipe, le refus de communiquer, la rétention d’information. Chez un manager, ces comportements sont irresponsables par nature, car ils réduisent la motivation qui est une variable essentielle dans l’équation qui produit la performance collective. La meilleure antidote consiste à cultiver et à rechercher des compétences comportementales telles que le sens de l’équipe, la responsabilité, l’autonomie, l’initiative et la loyauté. Les évaluations individuelles et collectives donnent l’occasion de recenser et de comprendre les problèmes liés au facteur comportemental.

Le manque de compétence et l’inaction

Trois situations liées au manque de compétence génèrent de l’inaction de manière différente.
– On peut attribuer une action à une personne compétente, mais qui ne mobilise pas sa compétence pour agir, par défaut de volonté ou de motivation, par exemple.
– On peut aboutir à l’inaction en confiant une tâche à une personne ou à un groupes de personnes qui n’ont pas acquis la compétence pour assumer la tâche dévolue.
– On peut avoir affaire à une personne qui s’est proclamée compétente et qui ne l’est pas. Le pire étant l’incompétent qui porte le masque de l’imposture ou de l’usurpation, car il renvoie souvent la responsabilité sur les autres.

De nombreux dispositifs que l’on regroupe sous le concept de « gestion des talents » peuvent aider à solutionner ces problèmes : un cadre de compétence utilisé depuis la description de poste jusqu’aux évaluations, un plan de formation corporate, des plans de développement individualisés.

Parce que l’inaction réduit la performance, le dirigeant ne peut pas s’abstenir d’agir lui-même. Il ne s’agit pas simplement de débusquer les poches d’inaction. Il faut aussi que le dirigeant soit exemplaire du point de vue du comportement, et qu’il améliore ses propres compétences, notamment comportementales, s’il attend de ses collaborateurs qu’ils en fassent autant.

Richard Amalvy