Richard Amalvy | Des compétences méthodologiques qui révèlent le savoir-être
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Des compétences méthodologiques qui révèlent le savoir-être

Ce qui étonne dans de nombreuses organisations, c’est le manque de compétences méthodologiques partagées. Elles peuvent pourtant stimuler des compétences comportementales individuelles et collectives dissimulées ou étouffées par la structure.

J’intervenais récemment dans une institution, que nous appellerons Argos, où la hiérarchie, tant structurelle que fonctionnelle et territoriale annihile toute capacité d’initiative. Un des enjeux de la mission consistait à déterminer le socle de compétences comportementales de ses cadres, la nouvelle DRH ayant convaincu qu’elle devait créer un référentiel de compétences (savoir-faire et savoir-être) pour améliorer la performance de l’organisation.

Les dirigeants, prudents quant à cette innovation managériale, souhaitaient organiser un séminaire où le programme ne bouleverserait pas la culture de l’institution, tout en s’accordant sur la nécessité de promouvoir un esprit d’équipe.

Face à leur réserve, il me fallait convaincre que l’esprit d’équipe, ça se joue. Nous avons mis en place un World Café pour faire un exercice collectif de prospective avec les cadres et les managers. Cette méthode d’animation est exigeante mais simple : elle consiste à amener les participants à entrer en conversation, selon un système bien rodé d’échanges organisés en petits groupes de manière thématique et tournante, pour développer leur créativité et trouver des solutions originales aux problèmes qu’ils rencontrent. Bien menée, ce dispositif participatif peut se transformer en outil d’élaboration stratégique et opérationnelle.

Cela fait longtemps, que des institutions comme l’armée, certaines ONG, les clubs sportifs, savent que les compétences méthodologiques partagées optimisent les compétences comportementales ainsi que l’action et l’intelligence collectives. Par des processus d’évaluation et d’amélioration continue, elles sont, par essence, des organisations apprenantes. Elles le sont surtout par la mise en œuvre de méthodes actives et participatives qui jouent le rôle de révélateur de compétences comportementales.

Dans le cas d’Argos, la discussion a dévoilé non seulement les capacités d’écoute réciproque des cadres et des managers, mais surtout leur désir de coopération, qui s’est tout naturellement conclu par le besoin de renforcer l’esprit d’équipe. Au bout de deux jours, une vision stratégique était dégagée, et une feuille de route dessinée.

L’essentiel tenait en la perception réciproque des compétences comportementales de la plupart des participants qui avaient enfin pu jouer le jeu de l’équipe et en créer une, en adoptant une méthode commune leur permettant d’en être des acteurs convaincus et engagés.

Ils sont à présent en bonne voie pour poursuivre la mission d’Argos.

Richard Amalvy