Richard Amalvy | La promesse de marque, moteur du changement
Richard Amalvy propose aux dirigeants une méthode unique pour diriger, piloter et communiquer.
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La promesse de marque, moteur du changement

Mis au service du développement d’une organisation (entreprise, ONG, institution) le concept de branding revêt un caractère fondamental puisqu’il s’appuie sur l’idée que chaque marque porte une promesse. Il revient aux dirigeants de comprendre les apports de ce concept pour le monde des organisations afin de placer les savoir-faire qui en découlent au sein d’une direction générale pour accompagner le changement, ou à la tête d’une direction du développement pour envisager l’avenir.

Un concept applicable à la gestion des organisations

Dans un article précédent (13 décembre 2013) nous avons noté que, d’un point de vue industriel, le branding précède la production. D’un point de vue organisationnel, nous pensons qu’il motive le changement et qu’il précède l’acte de transformation pour mieux anticiper le développement. Nous avons expliqué que le branding repose sur l’essence d’une marque, et que d’un point de vue opérationnel, il va bien au-delà du marketing et de la communication, tout en empruntant des techniques propres à ces deux disciplines. Appliqué à la gestion des organisations, ce concept joue un rôle éminemment politique et stratégique. Il s’intéresse à ce qui fonde les organisations, à leur objet et à leur raison d’être. L’expérience que nous en avons faite au sein d’organisations internationales complexes montrent que sa pratique permet d’explorer des territoires inattendus au départ, tels que la gouvernance et la gestion des talents. La raison est simple : en questionnant l’identité d’une organisation et ses valeurs pour établir la plateforme de marque, on touche immanquablement le sujet du comportement, à la fois institutionnel et individuel. C’est la raison pour laquelle l’extension de la pratique du branding à la gestion de l’organisation doit être approprié et manié avec prudence.

Comportement et problème de communication

De deux points de vue, la question du comportement est majeure dans la vie d’une organisation, qu’elle soit posée sur le comportement inhérent à la gouvernance et au management, ou sur celui des individus qui composent les structures fonctionnelles et productives de cette même organisation.

Le schéma ci-dessous nous aide à comprendre le hiatus habituellement négligé quand on cherche à comprendre le problème de communication souvent mis en avant lorsqu’on n’a pas d’explication naturelle à un dysfonctionnement répété : « c’est un problème de communication… », dit-on.

Dans les métiers de la communication, on assimile toujours image et message pour justifier la cohérence nécessaire entre ce que l’on montre de soi et ce que l’on en dit. C’est un postulat essentiel de la communication politique, à tel point que la distorsion entre image et message est une des premières embûches à surmonter. Mais les adeptes du personal branding savent que l’élément qui complète le postulat d’une communication cohérente concerne le comportement pour assimiler ce que l’on fait avec ce que l’on en montre et ce que l’on en dit, afin de ne pas créer de distorsions supplémentaires entre comportement et image, puis entre comportement et message. Que l’on traite de gouvernance et de management au niveau d’une organisation, ou d’attitudes au niveau des individus impliqués dans l’organisation, c’est par ce postulat que l’on vérifie que le comportement institutionnel (et/ou individuel) correspond aux valeurs proclamées par l’organisation.

Comportement institutionnel, gestion des talents, responsabilité sociale

Prenons l’exemple de la valeur « autonomie » pour une entreprise. Dès l’instant que cette valeur est incluse dans sa plateforme de marque, on peut s’attendre, sur la base du postulat que nous venons d’apprécier, à ce qu’elle inspire sa gouvernance en offrant un cadre autonome aux administrateurs, et en suggérant une délégation importante aux managers.

En terme de gestion des talents, il s’agit d’appliquer cette idée d’autonomie à ceux qui produisent, ce qui constituerait une belle illustration du principe de subsidiarité dans l’entreprise, augmentant ainsi la confiance, et facilitant de fait la fluidité du dialogue social.

En terme de responsabilité sociale (RSE) cette valeur peut, par exemple, inspirer une conditionnalité dans la relation entre le donneur d’ordre et ses sous-traitants, supprimant de fait le risque de sujétion qui fragilise l’unité de production primaire.

Ces exemples montrent à quel point l’application du concept de branding au développement organisationnel peut aider à résoudre de manière systémique et holistique plusieurs problèmes organisationnels liés :
− aux business process, par une analyse communicationnelle complétant l’analyse fonctionnelle ;
− au comportement institutionnel (gouvernance, management) par une analyse communicationnelle complétant l’analyse structurelle ;
− aux ressources humaines, en alignant la gestion des talents sur la promesse de la marque employeur ;
− au sentiment d’appartenance et de fierté, en alignant les messages de communication interne à la promesse de la marque globale.

Un concept prospectif, transformateur et organisant

Pour une organisation, qu’elle soit entreprise, ONG ou institution, voici la définition que nous faisons du branding organisationnel, tel que nous le pratiquons : « Le branding organisationnel place l’image de marque d’une organisation au cœur du changement en planifiant le processus de transformation de cette organisation de manière systémique et holistique. Concept prospectif et organisant, il s’intéresse au contexte interne et externe, à la raison d’être ou au métier de l’organisation pour élaborer une vision d’avenir et pour engager les différentes parties prenantes dans le processus de transformation qui la fait advenir. Il anticipe ainsi le développement de l’organisation. Sa mise en œuvre concerne l’identité (verbale et visuelle), le comportement institutionnel (gouvernance, management, ressources humaines), la structure et la production de l’organisation, en projetant l’alignement organisationnel sur les valeurs et les principes de la marque».

Des savoir-faire essentiels au sein d’une équipe dirigeante

Parce qu’il comporte une puissance organisante transversale, transformatrice et féconde, agissant de manière visionnaire sur le développement d’une organisation, le branding organisationnel mérite d’être élevé au niveau le plus haut de la gouvernance. Sous la supervision d’une vice-présidence chargée du développement, il peut : induire les recherches entreprises par la direction des études ; structurer une stratégie d’image de marque ; définir la responsabilité sociale de l’entreprise ; inspirer une politique de ressources humaines.

Il permet aussi de recruter et de coordonner les savoir-faire utiles pour la réalisation du projet de développement que des dirigeants entendent mener de manière ambitieuse et efficace.

Richard Amalvy